راهی به سوی آینده بخش دوم

هدایت و هماهنگی فعالیت سازمان­ها با مفهوم کیفیت زندگی

سازمان­ها چشم­اندازهای مختلفی دارند و هر کدام آینده­ای را در راستای آینده شهرداری برای خود متصور شده­اند. اما تمامی چشم­اندازها و اقداماتیکه پیرو آنها تعریف می­شوند باید در راستای افزایش رضایت شهروندان باشد. در حال حاضر، مفهومی که برای تحقق بخشیدن به رضایت شهروندان به کار می­رود، کیفیت زندگی است که توجه خاصی به ابعاد رضایت ذهنی شهروندان دارد. در این چارچوب، نیاز شهروندان به آرامش، امنیت و همبستگی اجتماعی در قالب پرسش­نامه­­های حرفه­ای که توسط متخصصین امر طراحی شده بررسی می­گردد و سپس برای رفع این نیازها برنامه­های اجرایی تهیه و اجرا می­گردد. باید توجه داشت سوالات این پرسشنامه­ها نیازهای عمیق­تر از نیاز به پارک، پل، خیابان و اقلامی از این دست را بررسی می­کنند و به دنبال ابعاد اساسی خوشبختی شهروندان همچون احساس بهزیستی مادی، احساس بهزیستی فیزیکی، احساس بهزیستی هیجانی، پذیرش اجتماعی، و رشد فردی می­باشد. سپس، در پرتو ابعاد مختلف کیفیت زندگی است که پروژه­ها و اقدامات مختلف، تهیه و اجرا خواهند شد.

حال با توجه به اینکه در ماموریت و چشم­انداز شهر اصفهان نیز به واژگان و عباراتی همچون محیط مطلوب زندگی، آرامش، ایمنی، نشاط، امید، بهبود مستمر کیفیت زندگی مردم در ابعاد مادی و معنوی، شهری چشمنواز، سرسبز، آباد، روان، ایمن، سالم و هوشمند اشاره شده و یکی از اهداف کلان آن نیز ارتقای شاخص­های کیفیت زندگی شهروندان با تأکید بر افزایش رفاه و شادابی مردم می­باشد، لازم است پروژه­ای پژوهشی در راستای تعیین ابعاد و شاخص­های کیفیت زندگی که در واقع تعیین مفهوم عملیاتی بسیاری از واژه­های ذکرشده در سند برنامه شهرداری است انجام پذیرد. سپس بر اساس نتایج آن، هر یک از بخش­های مختلف شهرداری در هماهنگی با سایر بخش­ها به تنظیم برنامه خود بپردازد.

متاسفانه در اسناد راهبردی سازمان­ها، یا به مفهوم کیفیت زندگی توجه نشده یا اگر مستقیم یا غیرمستقیم به آن اشاره شده، این اشارات تعریف یکسانی در سازمان­های مختلف ندارند و در یک راستا نمی­باشند. به همین دلیل است که اتخاذ چنین رویکردی شرط لازم هماهنگی جهت افزایش رضایت شهروندان می­باشد وگرنه بخش­های مختلف با برداشت­های متفاوت از مفاهیمی همچون آرامش، ایمنی، نشاط و امید که قاعدتاً بدون یک پیمایش اصولی، هیچ­کدام با برداشت مردم از این مفاهیم منطبق نخواهد بود، به ارائه برنامه­ای متفاوت خواهد پرداخت که آثار آن می­تواند در تناقض با یکدیگر باشد.

 

نرم­افزار ارزیابی عملکرد

بی­شک یکی از دغدغه­های اصلی امور سازمان­ها در سه سال گذشته بکارگیری نرم­افزار ارزیابی عملکرد برای سازمان­ها بوده تا از طریق آن فرایند ارزیابی، تسهیل شده و اطلاعات جدید یاریگر انجام تحلیل­های قوی برای سازمان­ها باشد. از این رو، علاوه بر مطالعه و پژوهش در زمینه روش ارزیابی متوازن و نرم­افزارهای مرتبط با آن، امور سازمان­ها تجربه عملی گرانقدری هم داشته داشته که این مجموعه را واجد بصیرت برای تصمیم­گیری در حوزه نرم­افزارهای ارزیابی عملکرد نموده است. از طرفی همانگونه که قبلاً ذکر شد، تسری ارزیابی عملکرد با چالش­های مدیریتی، انسانی و اطلاعاتی روبروست. پیاده­سازی نرم­افزار ارزیابی عملکرد نیز به عنوان بخشی از فرآیند پیاده­سازی، با شدت بیشتری با همین چالش­ها مواجه می­باشد. از این رو، در توسعه یا خرید چنین نرم­افزارهایی و در پاسخ به چالش­های مذکور، توجه به مواردی که در ادامه می­آید ضروری است.

 

پرهیز از واردات:

پروفسور ریچارد هیکس، استاد انفورماتیکِ توسعه از موسسه مدیریت و سیاست­گذاری توسعه­ی دانشگاه منچستر، از صاحبنظرانی است که در زمینه حکمرانی الکترونیک که برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد جز لاینفک آن می­باشد (1997UNDP, )، پژوهش­های زیادی انجام داده است. وی معتقد است به دلیل عدم اطمینان رهبران سازمانهای کشورهای در حال توسعه به محصولات و خدمات داخلی، اقدامات­صورت گرفته در راستای حکمرانی الکترونیک از خارج از کشور و توسط فروشندگان و مشاوران ذی­ربط آنها می­باشد. لذا سیستم­های نامناسب به مجموعه تحمیل خواهد شد؛ سیستم­هایی از سایر بخش­ها و کشورها که با واقعیت­های موجود آن کشور تطابق ندارند (هیکس، 2001).

ماژولار بودن و پیاده­سازی تدریجی:

با توجه به اینکه در فرآیند توسعه و تسری نرم­افزارهای ارزیابی عملکرد، افراد و نهادهای پرشماری درگیر می­شوند (چه به عنوان عامل توسعه و چه به عنوان مخاطب)، توسعه آنها غالباً پروژه­ای عظیم است. همچنین به دلایلی از جمله فشار بالادست، پروژه­های اینچنینی غالباً بلندپروازانه هستند. اما هرچه پروژه بزرگتر و حجیم­تر باشد، ریسک شکست آن افزایش می­یابد. از طرفی از آنجا که تغییرات در فضای سازمانی با شدت و سرعت رخ می­دهد و طبیعتاً انتظارات از کارکردهای نرم­افزار را تغییر می­دهد، طراحان باید چنین پروژه­هایی را بازنگری کنند تا محدوده تغییرات هزینه­زا در زمان­های آتی را تا حد ممکن کاهش دهند (همان منبع).

طولانی کردن افق زمانی این پروژه­ها یک تکنیک موثر است. همچنین اجماع فزاینده­ای بر توسعه ماژولار و تدریجی (گام به گام) این سیستم­ها وجود دارد بدین معنی که سیستم با گام­های کوچک و بر اساس نیازهای مجموعه توسعه یابد (همان منبع). این توسعه تدریجی به سازمان­ها اجازه می­دهد سطح دانش و مهارت کارکنان خود را متناسب با خبرگی مورد نیاز برای کارکردن با چنین سیستم­هایی افزایش دهند و در هر بازه، تنها از آن دسته خدمات نرم­افزاری استفاده کنند که قبلاً بستر آن را فراهم نموده­اند.

 مصداق بارز نیاز به توسعه گام به گام و تدریجی نرم­افزارهای ارزیابی عملکرد، مجموعه شهرداری اصفهان و بالطبع سازمان­های آن است که علاوه بر چالش­های مدیریتی، اطلاعاتی و انسانی، هر کدام شرایط و ویژگی­های خاص خود را دارند. اول اینکه موضوع فعالیت این سازمان­ها متفاوت است و هر کدام علاوه بر نیاز به ماژول­های کلیدی ممکن است به برخی ماژول­های خاص نیاز داشته باشند. همچنین در مورد ماژول­های کلیدی همچون ماژول ارزیابی عملکرد، سازمان­ها به کل زیرماژول­های آن نیاز ندارند. یک یا دو سازمان تقریباً تا سطح کارت امتیازی افراد پیش رفته اما سایر سازمان­ها در حد سنجه­های اهداف خرد آن هم فقط در سطح کارت امتیازی هیات مدیره و نه سایر بخش­ها، باقی مانده­اند.

بنابراین توسعه تدریجی و ماژولار کمک می­کند سازمان­ها متناسب با سطح پیشرفتشان در برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد از نرم­افزارهای مرتبط استفاده کنند. این نکته وقتی بسیار اهمیت می­یابد که هزینه توسعه گام به گام را با هزینه خرید کلی یک نرم­افزار آماده مقایسه کنیم. در حالت دوم چنانچه مجبور باشیم به علت شرایط شرکت فروشنده، تمام قابلیت­های یک نرم­افزار آماده را خریداری کنیم، طبیعتاً تا زمانی که سازمان به مرز آمادگی مطلوب برای استفاده از نرم­افزار نرسد، پرداخت هزینه برای ماژول­های بلااستفاده، اصلاً توجیه­پذیر نخواهد بود. دقیقاً مثل این است که آخرین مدل موبایل با حداکثر امکانات را فقط برای برقراری چند تماس ساده در روز خریداری کنیم. لازم به ذکر است توسعه تدریجی و ماژولار در توسعه نرم­افزار ارزیابی عملکرد در سازمان فاوا رعایت گردید. اما سازمان که هم از نظر تسری ارزیابی عملکرد و هم نرم­افزاری جزء بخش­های پیشتاز شهرداری بوده و به طور کلی از مجموعه­های با دانش علمی بالا و کارکنان توانمند محسوب می­شود، هنوز موفق به بکارگیری مطلوب سیستم نرم­افزاریِ طراحی­شده برای ارزیابی عملکرد نشده است!

در هر حال، همانگونه که در سال 87 پيشنهاد خريد ماژول ارزيابي عملكرد نرم­افزارهای معتبر و گران­قیمت بین­المللی پس از بررسي‌هاي متعدد، با استناد به دلایلی از جمله عدم بلوغ سازمان­ها برای پیاده­سازی این سیستم­ها مورد تردید قرار گرفت، اکنون و با توجه به تجربه عینی که در زمینه عدم آمادگی برای پیاده­سازی یکباره این سیستم­ها بدست آمده، جداً باید نسبت به صرف هزینه هنگفت دراین راستا حساس بود. مضاف بر اینکه در شرایط تحريم‌هاي بين‌المللي، تضمین کافی برای ادامه پشتیبانی توسط نمایندگی­های ایرانی این شرکت­ها وجود ندارد.

مستند شدن الگوی تسری:

 قبل از هر­گونه اقدام برای توسعه و یا خرید نرم­افزار لازم است الگوی تسری ارزیابی متوازن در کل مجموعه شهرداری معلوم بوده و جایگاه سازمان­ها در آن مشخص گردد. قطعاً سطح اول تسری ارزیابی متوازن سازمان­ها که کارت هیات مدیره سازمان می­باشد در ارتباط با کارت سایر بخش­ها اعم از معاونت­­ها، مناطق و دیگر سازمان­ها معنی می­یابد. پس، اشتباه در پیوند این کارت با کارت سایر بخش­ها، کل کارت­های امتیازی پایین­تر از کارت امتیازی هیات مدیره سازمان را تحت تاثیر قرار خواهد داد. بنابراین حتماً لازم است برای خارج­شدن الگوی تسری کارت امتیازی متوازن در مجموعه شهرداری از حالت ذهنی و نقد دقیق و علمی آن، این الگو را بر روی کاغذ پیاده­سازی نمود. الگوی تسری، بدون شک کلید­ی­ترین مرحله پیاده­سازی روش ارزیابی متوازن در مجموعه شهرداری است که بر سازمان­ها هم تاثیر دارد و هر گونه اشتباهی در این مرحله منجر به ضرر هنگفت خواهد شد. همچنین باید یادآور شد این نرم­افزارها نیستند که الگوی تسری را مشخص می­نمایند بلکه الگوی نظری تسری است که باید به نرم­افزار شکل دهد. حال با توجه به پیچیدگی­های ارتباطی بین مجموعه­های مختلف شهرداری، بار دیگر حسن توسعه گام به گام و تدریجی نرم_­افزار ارزیابی عملکرد در برابر خرید یکباره نرم_­­افزاری که الگوی تسری آن از قبل مشخص شده است، نمایان می­گردد. در واقع انعطاف­پذیری توسعه تدریجی بسیار بیشتر از خرید محصولات آماده­است. خلاصه اینکه آنچه مهم­تر از خرید یا توسعه نرم­افزار است ارائه و بررسی علمی الگوی تسری ارزیابی عملکرد برای کل مجموعه شهرداری است که طبیعتاً بر سازمان­ها هم تاثیر خواهد گذاشت.

شراکت در امتیاز توسعه نرم­افزار و کاهش هزینه­ها:

یکی از اصلی­ترین معیارهای انتخاب نرم­افزارهای ارزیابی عملکرد، هزینه طول عمر محصول شامل مواردی چون هزینه خرید، هزینه خدمات پس از فروش و هزینه آموزش است که قاعدتاً هزینه خرید، مربوط به مجوز (license) استفاده از نرم­افزار می­شود و منبع (source) نرم­افزار را در برندارد. هزینه­های مذکور در رابطه با نرم­افزارهای ارزیابی عملکرد زیاد است ولی در شرایط توسعه نرم­افزار با یک تیم بیرونی می­توان نقش شهرداری در این الگو را به گونه­ای تعریف کرد که نه تنها منجر به  کاهش هزینه­ها شده بلکه در بلند مدت سود هم به همراه داشته باشد. در واقع، شهرداری می­تواند با سرمایه­گذاری در توسعه نرم­افزار، شریک آن باشد و از منافع بلندمدت آن بهره­مند شود. مشابه این کار در دانشگاه صنعتی اصفهان و در رابطه با نرم­افزار گلستان رخ داده که الگوی موفقی بوده و استقبال خوبی از آن در کشور به عمل آمده است. نحوه کار بدین صورت بوده که دانشگاه سرمایه­گذار اصلی در توسعه نرم­افزار بود و پس از تولید، بخشی از سهام آن را به شرکتی واگذار نموده تا آن شرکت وظیفه توسعه­های آتی و بازاریابی و فروش محصول را به عهده داشته باشد. دانشگاه علاوه بر سود ناشی از سهام، از هر ماژول جدیدی هم که توسعه یابد، به طور مجانی استفاده خواهد نمود.    

در پایان بار دیگر یادآور می­گردد، با توجه به شرایط و آمادگی اندک شهرداری برای پیاده­سازی ارزیابی متوزان، اساساً بهتر است به جای صحبت از این روش، از شاخص­های کلیدی عملکرد برای ارزیابی عملکرد استفاه کرد. در چنین شرایطی شاید یک فایل اکسل ساده هم برای گزارش­گیری و ارزیابی عملکرد سازمان­ها راهگشا باشد. 

 

نقش مهندسین مشاور

دو کارکرد عمده برای مهندسین مشاور در عرصه برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد می­توان متصور بود. یکی کمک به سازمان در زمینه­هایی که دانش لازم را ندارد و دیگری زمینه­هایی که دانش لازم را دارد، ولی به دلایل دیگری از جمله کمبود نیروی کافی برای پیاده­سازی، نیاز به کمک دارد. اما متاسفانه به دلیل اینکه دانش آکادمیک و تجربی این مشاورین بواسطه نوپا بودن مباحث برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد در ایران و اصفهان اندک است، و همچنین تعداد کم این مشاوران که مانع شکل­گیری بازار صد­درصد رقابتی می­شود، خدمات آنها عموماً رضایت­بخش نیست. همچنین تمام شرکت­هایی که در زمینه برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد با شهرداری همکاری می­کنند، عموماً از متخصصین مدیریت و مهندسی صنایع تشکیل شده­اند و از تخصص لازم در حوزه موضوعی فعالیت سازمان برخوردار نیستند. در عین حال در معدود مواردی هم که مشاور خوب عمل می­کند، عموماً در مجموعه سازمان­ها تحویل گیرنده قوی که بتواند بدون احساس ضعف و با تسلط علمی لازم پا به پای مشاور پیش بیاید، وجود ندارد و طبیعتاً رابطه بین مشاور و سازمان معیوب می­گردد. در رابطه با برخی از مشکلات فوق سه راهکار به نظر می­رسد.

1.      تدوین نظام ارزیابی مشاوران؛ چرا که باید بینش، دانش و مهارت پیمانکاران و مشاوران در حوزه‌ها و فعالیت‌های متفاوت سنجیده شده و آنها را در مقاطع گوناگون در جای مناسب بکار گرفت. اما متاسفانه، به کرات شاهد آن هستیم که مشاورین ناتوان در یک حوزه وارد شده و با وجود برخی حمایت‌ها یا گاهی ناآگاهی‌ها به کار خود ادامه می‌دهند یا با تغییر مکان فعالیت، سابقه آنها نادیده گرفته شده یا فراموش می‌شود. از این رو، طراحی نظام ارزیابی پیمانکاران، مشاوران و مجریان در اولویت قرار می‌گیرد.

2.      الزام مشاوران به معرفی و بکارگیری کارشناسان مرتبط با موضوع فعالیت سازمان به عنوان نفرات کلیدی پروژه. البته در مورد برخی سازمان­ها همچون سازمان نوسازی و بهسازی، بهتر است ترکیب تیم مشاور کاملاً برعکس باشد. یعنی مشاور سازمان در زمینه برنامه­راهبردی و ارزیابی عملکرد، بایستی یک تیم برنامه­ریزی شهری باشد که از تخصص مهندسی صنایع هم استفاده کند. اساساً هر چه موضوع فعالیت سازمان به سمت موضوعات کالبدی، اجتماعی، اقتصادی و زیست­محیطی نزدیک­تر شود وزن تخصص برنامه­ریزی شهری در برنامه­ریزی­های سازمان افزایش و وزن مهندسی صنایع کاهش می­یابد. در عوض در سازمان­هایی مثل سازمان موتوری، تفوق با مهندسین صنایع است.

3.      توجه هر چه بیشتر به آموزش سازمان­ها در زمینه برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد و توانمندسازی آنها. شاید اغراق نباشد اگر بگوییم به ازای یک واحد فعالیت در راستای پیاده­سازی، یک واحد فعالیت آموزشی مورد نیاز است.

منابع:

Heeks, R., Understanding e-Governance for Development, Technology inDeveloping Countries, Volume 11, No. 3, December 2001, available at www.iimahd.ernet.in/egov/ifip/dec2001/dec2001.pdf.

UNDP (1997), Governance for Sustainable Human Development, United Nations Development Programme available at http://www.gdrc.org/u-gov/g-attributes.html

راهی به سوی آینده بخش نخست

راهی به سوی آینده

چکیده­ای از تجارب امور سازمان­ها

از فروردین 88 لغایت خرداد 90

 

فهرست مطالب:

v الگوی ارتباط با سازمان­ها

v استفاده از شاخص­های کلیدی عملکرد؛ راهکاری در نبود زیرساخت­های لازم برای پیاده­سازی ارزیابی متوازن

v هدایت و هماهنگی فعالیت سازمان­ها با مفهوم کیفیت زندگی

v نرم­افزار ارزیابی عملکرد

• ·    پرهیز از واردات
• ·     ماژولار بودن و پیاده­سازی تدریجی
• ·     مستند شدن الگوی تسری
• ·     شراکت در امتیاز توسعه نرم­افزار و کاهش هزینه­ها

v  نقش مهندسین مشاور

 

الگوی ارتباط با سازمان­ها

تا حدود دو سال پیش، روش کار امور سازمان­ها بدین منوال بود که هم در روش برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد و هم در محتوای آن بر کار سازمان­ها نظارت می­کرد. مثلاً اگر قرار بود سازمانی به تسری ارزیابی متوازن بپردازد، نظارت بر روش بدین معنی بود که فرآیند تسری از اصول و گام­های تعیین شده برای آن تبیعت کند و در عین حال محتوای تولید شده در مراحل مختلف هم از کیفیت لازم برخوردار باشد. اما پس از آن به دلیل افزایش حجم کار سازمان­ها در این دو موضوع و همچنین عمیق­تر و تخصصی­تر شدن مباحث عملاً امکان نظارت بر محتوای برنامه­ها نبود و سیاست بر این شد که فقط بر روش، نظارت گردد. نتیجه این تصمیم اجباری آن شد که برنامه­ها به لحاظ محتوا دچار ضعف گردید.

از طرف دیگر فقدان هماهنگی بین سازمان­های زیرمجموعه یک معاونت همچون معاونت حمل­و­نقل و ترافیک، موجب مشکلات بسیاری می­گردد. این عدم هماهنگی که در سطوح مختلف سیاست­گذاری، برنامه­ریزی و اجرا به چشم می­خورد، بهره­وری مجموعه شهرداری را کاهش می­دهد.

دو معضل فوق، که اولی بیشتر دغدغه امور سازمان­ها بود و دومی دغدغه معاونت حمل­و­نقل، منجر به شکل­گیری الگویی شد که در آن معاونت حمل­ونقل و سازمان­­­ها و شرکت­های تابعه و وابسته آن، دو هفته یکبار با حضور نماینده امور سازمان­ها گرد هم­آیند و به مباحث مربوط به برنامه­ریزی و هماهنگی امور حمل­و­نقل و ترافیک بپردازند. در این الگو، امور سازمان­ها بر روش برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد نظارت می­کرد و معاونت حمل­و­نقل بر محتوا. خوشبختانه فعالیت این گروه در عمر کوتاه مدتش بسیار مثبت بود گرچه بعداً به خاطر جدا شدن دو عضو کلیدی معاونت حمل­و­نقل و ترافیک، دیگر جلسات برگزار نشد. تقریباً مشابه همین الگو از زمان مدیریت جدید معاونت خدمات شهری در آن معاونت بکار گرفته شده و صرفنظر از تبلیغاتی که می­شود به نظر می­رسد عملکرد مطلوبی داشته است.

با این تفاسیر، پیشنهاد می­شود الگوی آتی رابطه بین معاونت برنامه­ریزی و سایر معاونت­ها و سازمان­ها بر همین مبنا باشد و حتی با تعریف دوران گذار و در نظر گرفتن نقشه راهی برای آن، علاوه بر محتوا، نظارت بر روش­های برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد نیز به سایر معاونت­ها تفویض شود و معاونت برنامه­ریزی به امور کلان­تری نظارت داشته باشد.

استفاده از شاخص­های کلیدی عملکرد؛ راهکاری در نبود زیرساخت­های لازم برای پیاده­سازی ارزیابی متوازن

از عمده­ترین چالش­های پیاده­سازی برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی متوازن در محیط­های مختلف، فراهم­نبودن زیرساخت­های مدیریتی، اطلاعاتی و انسانی آن است. بر اساس پژوهشی که اخیراً توسط امور سازمان­ها صورت گرفت، سازمان­ها بستر و زیرساخت لازم را در اختیار ندارند. به لحاظ مدیریتی، پشتیبانی اکثر مدیران عامل از این مساله، ناشی از فشار راس شهرداری و امور سازمان­ها بوده و قلباً اعتقادی به آن ندارند. همچنین عموم نیروی انسانی سازمان­ها، دانش، بینش و مهارت لازم در این زمینه را ندارند و ضعف نیروی انسانی بارز است. حتی در جمع مسوولان برنامه­ریزی سازمان­ها به سختی می­توان یک نفر را یافت که بر مبانی نظری برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی متوازن تسلط داشته باشد. و نهایتاً مشکل زیرساخت اطلاعاتی که در رابطه با ارزیابی متوازن به عنوان یک روش مبتنی بر داده و اطلاعات بسیار پررنگ است؛ زیرا در حالیکه سازمان­ها از نظر بانک­های داده و اسناد اطلاعاتی وضعیت مطلوبی ندارند، ارزیابی متوازن نیاز به داده­های دقیق، به­روز و با کیفیت برای پیاده­سازی بهره­ور دارد.

در چنین شرایطی، رویه امور سازمان­ها در نظارت بر تسری ارزیابی عملکرد سازمان­ها بر این بود که از مرحله طراحی نقشه راهبرد تا طراحی کارت امتیازی افراد، بر کار سازمان نظارت داشت. گرچه این روند باعث می­شد دقت کار پیاده­سازی ارزیابی عملکرد در سازمان­ها افزایش پیدا کند، ولی اشکالاتی داشت بدین شرح:

• ·       امکان ادامه این روش برای امور سازمان­ها میسر نبود، زیرا وقت و انرژی بسیاری می­برد که از توان خارج بود.
• ·       فراهم­نبودن زیرساخت­های مدیریتی، اطلاعاتی و انسانی در دوران طولانی مدت پیاده­سازی ارزیابی عملکرد که شاید در کل سازمان­ها 50 درصد هم پیشرفت نداشته، عملاً تمرکز امور سازمان­ها را در استفاده از خروجی این فرایند که همان گزارش­های تحلیلی از وضعیت تحقق اهداف راهبردی بود از بین می­برد و این مدیریت نمی­توانست به خوبی پیشرفت سازمان در تحقق اهدافش را رصد کند. ساعت­ها زمان صرف تدوین و پیاده­سازی قسمت­های مختلف ارزیابی عملکرد از جمله نقشه راهبرد، اهداف خرد، سنجه­ها، اقدامات ابتکاری و کارت امتیازی افراد می­شد ولی عدم حمایت مدیریت، ضعف نیروی انسانی و نبود اطلاعات لازم مانع از حصول نتیجه مطلوب گردید.

با توجه به مشکلات فوق، پیشنهاد می­گردد به جای بکارگیری روش ارزیابی متوازن در شروع روند ارزیابی عملکرد سازمان­ها، ابتدا تعداد اندکی شاخص­های کلیدی عملکرد شامل شاخص­های خروجی که بیانگر محصولات و خدمات هستند و شاخص­های پیامدی که بیانگر نتیجه حاصل از عرضه محصولات و خدمات سازمان هستند (حداکثر 15 عدد) از چشم­انداز و اهداف کلان سازمان­ها استخراج شده و عملکرد سازمان به طور منظم توسط آنها سنجیده شود. به عنوان مثال، افزایش سرانه فضای سبز جزء خروجی­های سازمان پارکهاست که یکی از پیامدهای آن افزایش شادابی شهروندان می­باشد. ممکن است در بدو امر تعریف شاخص­های پیامدی مشکل باشد، لذا می­توان کار را با شاخص­های خروجی شروع کرد.

در هر حال چه شاخص­های خروجی و پیامد تعریف شوند چه فقط شاخص­های خروجی، مهم­ترین حسن این روش، ایجاد تمرکز بر روی شاخص­ها به عنوان مهمترین ابزار سنجش عملکرد و پاسخگو نمودن سازمان نسبت به آن است. وضعیت این شاخص­ها را می­توان از طریق روزنامه­ها، سایت، تلویزیون شهری، صدا و سیما و گزارش­های مکتوب مختلف به اطلاع عموم شهروندان و مسوولان شهرداری رساند و از این طریق مجموعه سازمان و بالاخص مدیرعامل را در برابر افکار عمومی قرار دارد. در چنین شرایطی دیگر نیازی به اعمال فشار بر سازمان برای پیاده­سازی روش ارزیابی متوازن و صرف انرژی و هزینه زیاد توسط معاونت برنامه­ریزی در نظارت بر پیاده­سازی نیست. بلکه این خود سازمان است که برای تحقق اهدافش و پاسخگویی در برابر مسوولیت محول­شده به آن، نه فقط به دنبال پیاده­سازی روش ارزیابی متوازن که به دنبال بهترین روش­های علمی خواهد رفت تا عملکرد سازمان را بهبود بخشد. همچنین در چنین وضعیتی اگر شاخص­های کلیدی وضعیت مطلوبی داشته باشند، نیاز نیست پروژه­های سازمان­ها از طریق یک سیستم یکپارچه کنترل شوند.

مخلص کلام اینکه در عرصه حکمرانی و مدیریت بخش عمومی، یکی از کلیدی­ترین اصول، پاسخگویی است و هرچه سازمان پاسخگوتر باشد عملکرد آن بهتر و رضایت ذی­نفعان بیشتر خواهد بود و در شرایط فعلیِ شهرداری، بهترین ابزار تحقق این امر، شاخص­های کلیدی عملکرد هستند. البته باید توجه داشت فشار از بالا روی سازمان یا کارکنان آن برای پاسخگویی باید همراه با فرهنگ­سازی باشد و نهادینه­شدن ضرورت پاسخگویی باشد، وگرنه با تغییر مدیریت­ها روال همچون گذشته خواهد شد.