راهی به سوی آینده

چکیده­ای از تجارب امور سازمان­ها

از فروردین 88 لغایت خرداد 90

 

فهرست مطالب:

v الگوی ارتباط با سازمان­ها

v استفاده از شاخص­های کلیدی عملکرد؛ راهکاری در نبود زیرساخت­های لازم برای پیاده­سازی ارزیابی متوازن

v هدایت و هماهنگی فعالیت سازمان­ها با مفهوم کیفیت زندگی

v نرم­افزار ارزیابی عملکرد

  • ·    پرهیز از واردات
  • ·     ماژولار بودن و پیاده­سازی تدریجی
  • ·     مستند شدن الگوی تسری
  • ·     شراکت در امتیاز توسعه نرم­افزار و کاهش هزینه­ها

v  نقش مهندسین مشاور

 

الگوی ارتباط با سازمان­ها

تا حدود دو سال پیش، روش کار امور سازمان­ها بدین منوال بود که هم در روش برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد و هم در محتوای آن بر کار سازمان­ها نظارت می­کرد. مثلاً اگر قرار بود سازمانی به تسری ارزیابی متوازن بپردازد، نظارت بر روش بدین معنی بود که فرآیند تسری از اصول و گام­های تعیین شده برای آن تبیعت کند و در عین حال محتوای تولید شده در مراحل مختلف هم از کیفیت لازم برخوردار باشد. اما پس از آن به دلیل افزایش حجم کار سازمان­ها در این دو موضوع و همچنین عمیق­تر و تخصصی­تر شدن مباحث عملاً امکان نظارت بر محتوای برنامه­ها نبود و سیاست بر این شد که فقط بر روش، نظارت گردد. نتیجه این تصمیم اجباری آن شد که برنامه­ها به لحاظ محتوا دچار ضعف گردید.

از طرف دیگر فقدان هماهنگی بین سازمان­های زیرمجموعه یک معاونت همچون معاونت حمل­و­نقل و ترافیک، موجب مشکلات بسیاری می­گردد. این عدم هماهنگی که در سطوح مختلف سیاست­گذاری، برنامه­ریزی و اجرا به چشم می­خورد، بهره­وری مجموعه شهرداری را کاهش می­دهد.

دو معضل فوق، که اولی بیشتر دغدغه امور سازمان­ها بود و دومی دغدغه معاونت حمل­و­نقل، منجر به شکل­گیری الگویی شد که در آن معاونت حمل­ونقل و سازمان­­­ها و شرکت­های تابعه و وابسته آن، دو هفته یکبار با حضور نماینده امور سازمان­ها گرد هم­آیند و به مباحث مربوط به برنامه­ریزی و هماهنگی امور حمل­و­نقل و ترافیک بپردازند. در این الگو، امور سازمان­ها بر روش برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد نظارت می­کرد و معاونت حمل­و­نقل بر محتوا. خوشبختانه فعالیت این گروه در عمر کوتاه مدتش بسیار مثبت بود گرچه بعداً به خاطر جدا شدن دو عضو کلیدی معاونت حمل­و­نقل و ترافیک، دیگر جلسات برگزار نشد. تقریباً مشابه همین الگو از زمان مدیریت جدید معاونت خدمات شهری در آن معاونت بکار گرفته شده و صرفنظر از تبلیغاتی که می­شود به نظر می­رسد عملکرد مطلوبی داشته است.

با این تفاسیر، پیشنهاد می­شود الگوی آتی رابطه بین معاونت برنامه­ریزی و سایر معاونت­ها و سازمان­ها بر همین مبنا باشد و حتی با تعریف دوران گذار و در نظر گرفتن نقشه راهی برای آن، علاوه بر محتوا، نظارت بر روش­های برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد نیز به سایر معاونت­ها تفویض شود و معاونت برنامه­ریزی به امور کلان­تری نظارت داشته باشد.

استفاده از شاخص­های کلیدی عملکرد؛ راهکاری در نبود زیرساخت­های لازم برای پیاده­سازی ارزیابی متوازن

از عمده­ترین چالش­های پیاده­سازی برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی متوازن در محیط­های مختلف، فراهم­نبودن زیرساخت­های مدیریتی، اطلاعاتی و انسانی آن است. بر اساس پژوهشی که اخیراً توسط امور سازمان­ها صورت گرفت، سازمان­ها بستر و زیرساخت لازم را در اختیار ندارند. به لحاظ مدیریتی، پشتیبانی اکثر مدیران عامل از این مساله، ناشی از فشار راس شهرداری و امور سازمان­ها بوده و قلباً اعتقادی به آن ندارند. همچنین عموم نیروی انسانی سازمان­ها، دانش، بینش و مهارت لازم در این زمینه را ندارند و ضعف نیروی انسانی بارز است. حتی در جمع مسوولان برنامه­ریزی سازمان­ها به سختی می­توان یک نفر را یافت که بر مبانی نظری برنامه­ریزی راهبردی و ارزیابی متوازن تسلط داشته باشد. و نهایتاً مشکل زیرساخت اطلاعاتی که در رابطه با ارزیابی متوازن به عنوان یک روش مبتنی بر داده و اطلاعات بسیار پررنگ است؛ زیرا در حالیکه سازمان­ها از نظر بانک­های داده و اسناد اطلاعاتی وضعیت مطلوبی ندارند، ارزیابی متوازن نیاز به داده­های دقیق، به­روز و با کیفیت برای پیاده­سازی بهره­ور دارد.

در چنین شرایطی، رویه امور سازمان­ها در نظارت بر تسری ارزیابی عملکرد سازمان­ها بر این بود که از مرحله طراحی نقشه راهبرد تا طراحی کارت امتیازی افراد، بر کار سازمان نظارت داشت. گرچه این روند باعث می­شد دقت کار پیاده­سازی ارزیابی عملکرد در سازمان­ها افزایش پیدا کند، ولی اشکالاتی داشت بدین شرح:

  • ·       امکان ادامه این روش برای امور سازمان­ها میسر نبود، زیرا وقت و انرژی بسیاری می­برد که از توان خارج بود.
  • ·       فراهم­نبودن زیرساخت­های مدیریتی، اطلاعاتی و انسانی در دوران طولانی مدت پیاده­سازی ارزیابی عملکرد که شاید در کل سازمان­ها 50 درصد هم پیشرفت نداشته، عملاً تمرکز امور سازمان­ها را در استفاده از خروجی این فرایند که همان گزارش­های تحلیلی از وضعیت تحقق اهداف راهبردی بود از بین می­برد و این مدیریت نمی­توانست به خوبی پیشرفت سازمان در تحقق اهدافش را رصد کند. ساعت­ها زمان صرف تدوین و پیاده­سازی قسمت­های مختلف ارزیابی عملکرد از جمله نقشه راهبرد، اهداف خرد، سنجه­ها، اقدامات ابتکاری و کارت امتیازی افراد می­شد ولی عدم حمایت مدیریت، ضعف نیروی انسانی و نبود اطلاعات لازم مانع از حصول نتیجه مطلوب گردید.

با توجه به مشکلات فوق، پیشنهاد می­گردد به جای بکارگیری روش ارزیابی متوازن در شروع روند ارزیابی عملکرد سازمان­ها، ابتدا تعداد اندکی شاخص­های کلیدی عملکرد شامل شاخص­های خروجی که بیانگر محصولات و خدمات هستند و شاخص­های پیامدی که بیانگر نتیجه حاصل از عرضه محصولات و خدمات سازمان هستند (حداکثر 15 عدد) از چشم­انداز و اهداف کلان سازمان­ها استخراج شده و عملکرد سازمان به طور منظم توسط آنها سنجیده شود. به عنوان مثال، افزایش سرانه فضای سبز جزء خروجی­های سازمان پارکهاست که یکی از پیامدهای آن افزایش شادابی شهروندان می­باشد. ممکن است در بدو امر تعریف شاخص­های پیامدی مشکل باشد، لذا می­توان کار را با شاخص­های خروجی شروع کرد.

در هر حال چه شاخص­های خروجی و پیامد تعریف شوند چه فقط شاخص­های خروجی، مهم­ترین حسن این روش، ایجاد تمرکز بر روی شاخص­ها به عنوان مهمترین ابزار سنجش عملکرد و پاسخگو نمودن سازمان نسبت به آن است. وضعیت این شاخص­ها را می­توان از طریق روزنامه­ها، سایت، تلویزیون شهری، صدا و سیما و گزارش­های مکتوب مختلف به اطلاع عموم شهروندان و مسوولان شهرداری رساند و از این طریق مجموعه سازمان و بالاخص مدیرعامل را در برابر افکار عمومی قرار دارد. در چنین شرایطی دیگر نیازی به اعمال فشار بر سازمان برای پیاده­سازی روش ارزیابی متوازن و صرف انرژی و هزینه زیاد توسط معاونت برنامه­ریزی در نظارت بر پیاده­سازی نیست. بلکه این خود سازمان است که برای تحقق اهدافش و پاسخگویی در برابر مسوولیت محول­شده به آن، نه فقط به دنبال پیاده­سازی روش ارزیابی متوازن که به دنبال بهترین روش­های علمی خواهد رفت تا عملکرد سازمان را بهبود بخشد. همچنین در چنین وضعیتی اگر شاخص­های کلیدی وضعیت مطلوبی داشته باشند، نیاز نیست پروژه­های سازمان­ها از طریق یک سیستم یکپارچه کنترل شوند.

مخلص کلام اینکه در عرصه حکمرانی و مدیریت بخش عمومی، یکی از کلیدی­ترین اصول، پاسخگویی است و هرچه سازمان پاسخگوتر باشد عملکرد آن بهتر و رضایت ذی­نفعان بیشتر خواهد بود و در شرایط فعلیِ شهرداری، بهترین ابزار تحقق این امر، شاخص­های کلیدی عملکرد هستند. البته باید توجه داشت فشار از بالا روی سازمان یا کارکنان آن برای پاسخگویی باید همراه با فرهنگ­سازی باشد و نهادینه­شدن ضرورت پاسخگویی باشد، وگرنه با تغییر مدیریت­ها روال همچون گذشته خواهد شد.